СДЕЛАТЬ КОЛЛЕКТИВ РАБОТОСПОСОБНЫМ: СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРОВ

Карен Кули и Кирсти МакЭван, консультанты и специалисты по обучению.

О корпоративных мероприятиях – как способе решения серьёзных вопросов в неформальной обстановке.

* * *

Кули К. Корпоративные мероприятия, которые стали легендой: подробное руководство по устроению успешных корпоративных мероприятий / Карен Кули и Кирсти МакЭван. – Ростов н/Д : Феникс, 2006. – 256 с.

Следующие упражнения были специально разработаны для того, чтобы доставить удовольствие людям. Каждый из четырех типов упражнений служит собственной цели:
«Ледоколы» разбивают лёд и снимают напряжение.
«Подзарядка» помогает расшевелить людей и сделать это в лёгкой и непринужденной манере.
Командные игры помогают членам команды сблизиться в процессе совместной работы.
Индивидуальные упражнения способствуют более успешному самообучению.

«Ледоколы»: игра «мы знакомимся с тобой»

Количество участников:	не ограничено
Общее время:	10 минут

Цель.
Такой «ледокол» можно использовать в качестве легкого и безопасного упражнения, в результате которого незнакомые люди смогут узнать друг друга лучше. Наш опыт показывает, что даже самые угрюмые ворчуны играют в эту игру и получают от нее удовольствие. Мы часто использовали это упражнение в начале крупных международных конференций.
Подготовка.
Информационная таблица может быть легко адаптирована к конкретному типу аудитории или мероприятия. Если вам не нужно ничего менять, просто откопируйте таблицу по одному экземпляру для каждого из участников.
Как проводить упражнение.

• Попросите внимания.
• Расскажите, как работает упражнение.
• Когда кто-то сообщит, что закончил упражнение (то, есть в каждой графе проставлено имя), попросите всех закончить работу.
• Поблагодарите всех и предложите им выяснить за ленчем или в перерыве побольше информации по поводу каждого из ответов.

Как работает упражнение?
Каждый получает копию таблицы и должен встать и пройтись по аудитории в поисках человека, который соответствует одной из характеристик, указанных в таблице. Имя этого человека пишется в той же графе. Можно в одной графе указать только одно имя, имена не должны повторяться.  Как только игрок кричит «Бинго!» или «Готово!», игра завершается и играющие проверяют таблицу. Если все ответы правильные, объявите игрока победителем. Можно наградить его небольшим призом, но это не обязательно.

ОСТОРОЖНО, АКУЛЫ!
ВОЗМОЖНЫЕ «ЛОВУШКИ»

• Будьте внимательны при выборе критериев и используйте только те, которые подходят для вашей аудитории. Не применяйте критериев, которые могут расстроить или оскорбить кого-то из аудитории.
• Проведите четкий инструктаж, особенно если для кого-то в вашей аудитории родным является другой язык.
• При инструктаже особенно подчеркните, что в таблице имена не должны повторяться. Указать в таблице можно только шестнадцать различных имен.
• Иногда кто-то из участников выясняет все имена гораздо раньше, чем остальные игроки войдут во вкус. Поздравьте победителя и сообщите, что ждете серебряного и бронзового призеров. Это позволит продолжить игру далее, в результате чего вы достигнете той цели, которую наметили.
  Игра «мы знакомимся с тобой»

Ваши инструкции: найдите людей, которые соответствуют характери¬стикам, приведенным в графах таблицы. Напишите одно имя в графе, которая подходит. Имена не должны повторяться.
Когда графы заполнены, кричите «Бинго!» или «Готово!»

He забудьте крикнуть «Бинго!» или «Готов!», когда закончите.

У  него (нее) есть ребенок младше  пяти лет	живет у моря	работал(а) в государственных структурах	Носит очки или контактные линзы
работал(а) в ресторане	хоть раз в жизни страдал(а) от перелома	был (а) в Лондоне более трех раз	выращивает фрукты и/или овощи
был (а) на поп/ рок-концерте	пробовал(а) осьминога	у  него (нее) есть велосипед	левша
не ест мяса	у  него (нее) есть домашнее животное	одет (а) в синее	умеет водить грузовик

«Подзарядка»: крокодилы

Количество участников:	до 30 человек
Время:	15 минут

Цель.
Эту «подзарядку» полезно использовать, когда участники были долго заняты умственным трудом и не имели возможности встать и размяться. Это упражнение полезно, когда люди испытывают недостаток энергии и вся аудитория пребывает в полусонном состоянии. Цель такой «подзарядки» - разбудить аудиторию, изменить ритм дня и вернуть людям силу и энергию.
К тому же это увеличит степень заинтересованности и активности участников.
Эту игру мы наиболее успешно использовали для групп выпускников, которые посещали семинар по внутренней организации компаний. Как правило, в этом случае участники уже немного знакомы между собой.
Подготовка.
Вам не потребуется копировать или специально готовить какие-то материалы для этой игры - вам потребуется лишь небольшое пространство, несколько листов бумаги и громкий голос. Нужно подготовить место до того, как участники вернутся в комнату. Возможно, вам понадобится больше «крокодилов» (ведущих), в зависимости от размера группы и запланированного времени для упражнения. Мы обычно играли в эту игру с сорока пятью участниками и двумя «крокодилами» при неукоснительном соблюдении правил.

Как проводить упражнение.

1. Подготовьте место (вам, возможно, понадобится отодвинуть столы и стулья к стене, чтобы люди могли свободно передвигаться). По возможности лучше играть в отдельной пустой комнате.
2. Расстелите чистые листы бумаги на полу. Мы рекомендуем взять бумаги из расчета пять листов на десять человек.
3. Пригласите всех участвовать в игре и объясните правила.
4. Крокодил должен «убить» участников, освобождать их места и постепенно расчищать «островки».
5. Объявите победителя и громко поаплодируйте ему.

Смысл игры.
Листы бумаги представляют собой «островки безопасности». Участки между островками - «болота», где участники должны передвигаться и заниматься своими делами до тех пор, пока ведущий не крикнет: «Крокодилы!». Каждый участник должен отпрыгнуть на островок безопасности, подальше от крокодилов. Если кто-то касается какой-либо частью тела «болот», объявляется «убитым» и выбывает из игры, оставаясь лишь зрителем. Постепенно убирайте «островки» и можете даже разрывать листы бумаги пополам, чтобы оставить островки меньшего размера. Постепенно должен остаться островок, которого хватит только для одного или двоих игроков. Последнего «выжившего» объявите победителем.

ОСТОРОЖНО, АКУЛЫ!
ВОЗМОЖНЫЕ «ЛОВУШКИ»
И НЕКОТОРЫЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

• Это упражнение особенно успешно получается, когда люди знакомы друг с другом, хотя бы немного. Еще оно прекрасно работает с теми, кто привык к физической активности.
• Не нужно предлагать эту игру, если вам известно, что для участников будет проблематично смириться с тем, что они выглядят забавно и смешно.
• Не предлагайте эту игру, если кому-то из участников неприятен физический контакт.
• Внимательно продумайте все потребности всех участников с ограниченными физическими возможностями.
• Позаботьтесь о том, чтобы помещение, где проходит игра, было как можно более безопасным, поскольку игра всегда проходит несколько сумбурно.
• В идеале стоит играть в «крокодилов» после ленча или после полудня, когда людям труднее всего сконцентрироваться на умственной работе.
• Играйте «крокодила» самозабвенно, и пусть этот крокодил будет действительно страшным. Немного испуга и криков, чтобы разогнать усталость и сонливость, не помешает.
• Позаботьтесь о том, чтобы не побеспокоить криками и шумом тех, кто работает по соседству.

День построения планов.
Что такое день построения планов: определение
День построения планов дает команде возможность разработать концепцию и тщательно подготовиться к практическому воплощению идеи. Нужно заранее продумать и просчитать не только дальнейшие действия, но и ресурсы, которые могут потребоваться для этого. В любом случае следует удостовериться, что ваш план вписывается в общее корпоративное мировоззрение.
Чтобы добиться желаемого результата от мероприятия, помните, что планирование - процесс весьма рациональный и систематизированный. Вам понадобится использовать все внутренние ресурсы коллектива и помочь тем, у кого сложности с рациональным подходом, перестроить свое мышление так, чтобы все смогли внести свою лепту в день построения планов.
Еще одним важным аспектом планирования является наличие качественно проработанного запасного плана на тот случай, если основной план провалится.

Когда необходим день построения планов?

• Чтобы помочь определиться с методами.
• Когда требуется спрогнозировать потребность коллектива в ресурсах, например обучение и повышение квалификации, применение информационных технологий, рекрутинг.
• Когда команда не уверена в том, что и как нужно делать дальше.
• Когда вы хотите разработать более успешный план. Другие могут обладать ценной информацией, которой может не быть у вас.
• Когда у других могут быть идеи получше, которые помогут «запустить» ваш план.
• Когда другие могут поделиться важными знаниями касательно важных практических моментов, например, когда должно произойти то или иное событие.
• Если вы хотите попробовать применить комплексный подход.
• Когда вам нужна помощь в стратегическом планировании.
• Когда вам необходимо заручиться поддержкой команды.
• Когда вам нужно, чтобы все четко понимали дальнейшие действия.
• Чтобы устранить неоднозначность.
• Когда вы хотите разделить крупный проект между группами внутри коллектива и должны распределить сектора работы.
• Когда вам нужно продемонстрировать вышестоящему руководству, что вы и ваша команда знаете, куда вы движетесь, или когда вышестоящее руководство хочет показать, что они в курсе общего положения вещей и знают, что с этим делать.
• Когда вам нужны «путевые столбы», по которым вы будете строить свой путь.

ОСТОРОЖНО, АКУЛЫ!
ВОЗМОЖНЫЕ «ПОДВОДНЫЕ КАМНИ»

• Избегайте диктовать свои идеи и мнения.
• Команда может попытаться переложить планирование на вас, либо поскольку они не верят, что к ним прислушаются, либо потому что не знают, что и как им нужно делать.
• Команда может чересчур увлечься детальной проработкой целого плана вместо того, чтобы выполнять одну стадию планирования за раз.
• Не торопитесь утверждать первый же более-менее работоспособный план, предложенный коллективом. Потратьте время на то, чтобы убедиться, что план действительно достаточно подробно проработан, что¬бы служить полезным рабочим и информационным инструментом.

Главный вопрос: с какой целью организовано мероприятие?
Это мероприятие организовано с целью определения дальнейших действий, независимо от того, о каком процессе идет речь. Решения относительно сути процесса и уместности его внедрения, как правило, принимаются гораздо раньше, чем возникнет необходимость в дне построения планов. День построения планов касается того КАК, но не НУЖНО ЛИ ЭТО ДЕЛАТЬ? Вопрос ЧТО МЫ БУДЕМ ДЕЛАТЬ подробно рассмотрен в главе 16 «Решительный день».

Желаемые результаты: что произошло в результате мероприятия?

• Вы приобрели уверенность в том, что команда добьется поставленных целей.
• Команда более уверена в вашем авторитете руководителя.
• Четко обозначено направление деятельности вашей команды.
• Вы можете отслеживать продвижение вашей команды к цели на каждом этапе.
• Все проблемы и неясности выявляются и разрешаются на ранней стадии
• Люди стремятся нести ответственность за доверенную им часть проекта
• Люди стремятся помогать друг другу.
• Команда информирует руководителя в случае, если проблема выходит из-под контроля и угрожает нарушить запланированный ход событий

Как это сделать? Подход

Шаг 1. Приветствие и вступительное слово. Причины мероприятия Обзор целей и согласование правил поведения.
Шаг 2. Представление темы планирования.
Шаг 3. Путь от общей концепции к проработке деталей.
Шаг 4. Проверка на прочность и разработка запасного варианта.
Шаг 5. Развитие и презентация.
Шаг 6. Дальнейшие действия, мониторинг развития и завершение мероприятия.

Общий план мероприятия
Шаг 1: приветствие  и  вступительное слово.
Задачи первого этапа

• Общая программа мероприятия.
• Объяснение причин, обусловивших необходимость проведения мероприятия.
• Определение целей и задач. Согласование правил поведения.

Спонсор или руководитель коллектива приветствует собравшихся и объявляет о начале мероприятия, объясняя цели, причины и ожидаемые результаты. Для группы, собравшейся для разработки совместного плана характерно, что люди хорошо знакомы друг с другом; тем не менее, в коллективе могут присутствовать новые участники или коллеги из других подразделений, для которых планирование в новинку.
Разбейте коллектив на пары и попросите их спланировать ближайшее событие, относящееся к их личной жизни. Это может быть, например, вечеринка по поводу дня рождения, годовщина, свадьба или любое другое знаменательное событие. Дайте людям по две минуты на то, чтобы определить ключевые моменты, которые им следует учесть. В результате план должен получиться увлекательным и творческим.
Затем члены пары обмениваются планами друг с другом и оценивают, не были ли упущены какие-либо из ключевых моментов.
Затем руководитель коллектива или консультант предлагает и согласовывает правила поведения (см. главу 4). Примером базовых правил поведения для дня построения планов может быть:

• Придерживаться заданной темы.
• Сохранять концентрацию.

Шаг 2: представление темы планирования
Задачи второго этапа

• Обозначить тему таким образом, чтобы она была четко понята присутствующими.
• Обеспечить адекватный контекст для данной темы.
• Убедиться, что команда четко представляет себе поставленную цель и причину планирования.

Руководитель коллектива представляет тему, объясняя ее место в контексте работы коллектива. Пусть участники зададут вопросы и получат на них ответы (это даст вам возможность оценить уровень понимания вследствие вашей презентации). Неразумно идти дальше до тех пор, пока вы не уверены, что коллектив полностью понимает цель данного планирования и его причину. В противном случае вы можете в результате получить слабый, нежизнеспособный план, вследствие чего вам выделят скудный, недостаточный бюджет.
Разделите коллектив на тройки или небольшие группы. Попросите их сформулировать ключевые моменты, что понадобится для выполнения плана от начала до конца. Таким образом, вы сможете проверить уровень понимания коллективом данного плана. Не забывайте отмечать каждый этап «путевым столбиком», чтобы легко было отслеживать развитие событий. Примером может быть планирование перемены местоположения, где ключевые моменты могут включать:

• Людей (кто именно перемещается, сколько).
• Оборудование / мебель (что уже имеется на новом месте, а что понадобится забирать из старого помещения или покупать).
• Средства связи (тип телефонного или сетевого оборудования).
• Непрерывность рабочего процесса в период переезда: каким образом вы контролируете службы?
• Затраты.
• Здание: есть ли необходимость в строительных работах или адаптации на новом месте?

Разделите коллектив на тройки и попросите их проработать ключевые моменты. Попросите их также разработать черновой план, в котором отражена хронологическая последовательность. Старайтесь не детализировать план на этом этапе, поскольку цель этой стадии работы - правильно расставить акценты и дать людям верное представление о последовательности, которой необходимо придерживаться для успешного осуществления плана.
Обратите особое внимание на то, чтобы все проблемы и сомнения, которые есть у группы, были высказаны на этом этапе. Их следует включить в рабочий отчет.

ОСТОРОЖНО, АКУЛЫ!
ВОЗМОЖНЫЕ «ПОДВОДНЫЕ КАМНИ».

Если вы не примете во внимание сомнения и опасения коллектива, это чревато двумя возможными проблемами: во-первых, если вы упустили из виду некоторые важные факторы, у вас может получиться нежизнеспособный план; во-вторых, если у коллектива остались какие-то сомнения, которые не получили должного разъяснения, впоследствии они могут снова возникнуть, представляя собой гораздо большую опасность.
Попросите группу снова представить их отчеты. Консультант должен рассмотреть их, выявить общности и согласовать наилучший метод исполнения. 

Шаг 3: путь от общей концепции к проработке деталей
Задачи третьего этапа

• Детализировать общий план, чтобы обеспечить выполнение задания в установленные сроки.
• Позволить каждому высказать свое личное мнение. Консультативный период должен когда-то подойти к концу, поэтому стоит завершить его предложением согласовать конкретный (тщательно проработанный план). Это последняя возможность для консультации, прежде чем новая схема превратится в согласованный рабочий план.

ОСТОРОЖНО, АКУЛЫ!
ВОЗМОЖНЫЕ «ПОДВОДНЫЕ КАМНИ»

Существует опасность того, что отдельные сотрудники берут на себя слишком большую ответственность за планирование. Это выражается в том, что на этой стадии они с трудом идут на уступки даже в отношении сравнительно незначительных деталей.
Эффективно справиться с этим явлением возможно, сверяя любую спорную деталь с основной целью планирования. Задайте вопрос: «Каким образом данные комментарии могут способствовать или препятствовать созданию плана?»
Детализировать план можно при помощи множества различных способов. Постарайтесь сделать этот процесс максимально приятным и доступным для коллектива, в противном случае эта работа превратится в пытку.
Примеры технологий, которые уместно использовать на данной стадии, приведены в главе 9. Мы рекомендуем применить технологию «Чертим схему» - она предполагает достаточную степень сотрудничества, хотя позволяет внести свою лепту каждому лично.

Шаг 4: проверка на прочность и разработка запасного варианта
Задачи четвертого этапа

• Отступить назад и оценить план со всех точек зрения. Проверьте, чтобы содержание плана отражало реальные организационные условия и возможности коллектива.
• Определить возможности «отката орудий». Какого минимального уровня мы обязаны достичь?
• Каким образом мы будем оценивать успешность?

Консультант просит участников в течение десяти минут обдумать план. Попросите подумать в тишине и молчании, не поддаваясь искушению поговорить и обсудить это друг с другом.
Если в коллективе менее десяти человек, попросите каждого высказать свое мнение относительно того, что может препятствовать эффективному выполнению плана, а также выдвинуть конструктивные предложения по улучшению плана. Если в коллективе более десяти участников, разделите коллектив на меньшие подгруппы и дайте им не десять, а двадцать минут на подготовку их предложений.
Внесите соответствующие коррективы в план.
Также попросите группы определить критерии, при помощи кото¬рых они собираются оценивать успешность плана. Критерии могут быть качественными  (большинство участников говорит, что они довольны новым планом) и количественным (все траты уложились в рамки бюджета).
В случае непредвиденных обстоятельств какого минимума необходимо достичь, чтобы план сработал? Вам следует выработать альтернативные способы выполнения плана (часто называемые запасным планом). См. главу 8 «Устранение неполадок», где приведены примеры запасных вариантов.

Шаг 5: продвижение и презентация
Задачи пятого этапа

•  Определить степень влияния плана на участников. Принимая это во внимание, каким образом возможно продвигать план? Кому следует сообщить и почему?
• Решить, кто будет принимать участие в процессе.

Причина, по которой мы включаем этот этап, - необходимость убедиться в том, что окружающие поддержат вашу затею. В противном случае ваши планы могут рухнуть, поскольку окружающие могут не понять ваших целей и не проявят заинтересованности в сотрудничестве с вами.
Консультант должен обсудить с коллективом, какое влияние, по их мнению, окажет план на окружающих их людей (внутри или вне коллектива).
Попросите группу разработать ярусную модель влияния, где ярус 1 обозначает тех, на кого план окажет наибольшее влияние, до последнего яруса, обозначающего тех, кого выполнение плана коснется меньше всего. Группа может изобразить столько ярусов, сколько ей покажется необходимым, однако напомните им, что следует оставаться реалистами, поскольку затем понадобится определить, какие действия нужны, чтобы разрекламировать план обитателям каждого из ярусов. Помните, что вы ограничены во времени и ресурсах!
Примерами рекламной деятельности могут быть:

• информационные письма;
• собрания;
• презентации;
• информационные беседы;
• анкетирование,
• локальный чат;
• электронные письма.

Когда вы определите, кому нужно сообщать о ваших планах и почему, а также решите, какой из способов связи вам подходит лучше всего для этой цели, согласуйте план действий. Кто и что будет делать? К какому сроку? Например, кто будет нести ответственность за написание, утверждение и распространение информационных писем?

Шаг 6: дальнейшие действия, мониторинг развития и завершение мероприятия
Задачи шестого этапа

• Согласовать дальнейшие действия.
• Создать механизмы мониторинга.
• Убедиться, что не осталось неразрешенных проблем.

Согласование дальнейших шагов формирует ваш план действий. Этот план поможет определить, какие шаги следует предпринять, а также кто будет нести ответственность за эти действия.
Консультант фиксирует все предложения по поводу дальнейших действий, по мере того как они высказываются. Стоит задаться следующими вопросами:

• Правильно ли выбраны действия? Необходимы ли они в данный момент?
• Кто будет отвечать за них?
• К какому сроку это нужно выполнить?
• Как остальные узнают о том, что дело сделано?
• Кто будет вести мониторинг плана и отчетность о ходе событий?

Тот, кого назначили вести мониторинг, не обязательно должен уметь проводить интегральную оценку успешности плана, но определенно он должен внимательно следить за развитием событий и немедленно сигнализировать обо всех задержках и препятствиях.
Выберите кого-то из коллектива (лучше всего добровольца, но вы мо¬жете назначить его сами), кто зафиксирует план действий письменно и распространит его среди тех, кому нужно о нем знать.
Попросите участников заполнить анкеты для оценки результатов ме¬роприятия. См. часть четвертую, где более подробно описаны методы оценки, а также приложения J — N, где даны варианты форм для оценки.
Прежде чем завершить мероприятие, убедитесь, что не осталось невы¬ясненных вопросов и нерешенных проблем.

Рекомендуемое оформление помещения
Постарайтесь устранить барьер между людьми, чтобы они могли свободно общаться друг с другом. Помните о том, что в помещении не должно чувствоваться иерархии. Старайтесь разместить людей так, чтобы они чувствовали себя в равных условиях (не используйте подиумы, высокие кресла или отдельные команды для вышестоящего руководства).
Вам потребуется достаточно места, чтобы прикрепить листы и рулоны бумаги к стене.

1   2   3   4

<<<          Содержание          >>>